曹仰锋
本期看法概览
l 企业战略治理面临刺猬与狐狸式的两难选择，，，，，前者坚持战略一致性，，，，，后者强调战略迅速性 。。。。。 。在动荡情形中，，，，，企业需找到两者平衡以坚持战略定力与持续增添 。。。。。 。
l 高韧性企业如美的、海尔、吉祥和华为，，，，，形成包括大战略与小战略的韧性战略治理系统 。。。。。 。大战略是刺猬式战略，，，，，关乎企业恒久偏向与目的；；；；；；小战略是狐狸式战略，，，，，着重短期战略与目的，，，，，两者协同助力企业穿越周期 。。。。。 。
l 高韧性企业的“大战略”涵盖战略愿景、战略目的和战略焦点 。。。。。 。战略愿景指引恒久生长偏向；；；；；；战略目的是谋划原则；；；；；；战略焦点是阶段性的战略主题，，，，，企业会恒久坚守并聚焦资源 。。。。。 。
l 高韧性企业同时拥有大战略和小战略，，，，，前者是恒久坚守的“深思熟虑的战略”，，，，，带来一致性和偏向性；；；；；；后者是无邪调解的“应急的战略”，，，，，强调顺应性与迅速性 。。。。。 。两者相辅相成，，，，，使企业在动荡中既坚持战略定力，，，，，又能迅速应对转变 。。。。。 。
在高度动荡的时代，，，，，塑造企业韧性是当务之急，，，，，许多企业由于缺乏韧性，，，，，没有高韧性战略治理系统而失败 。。。。。 。我已往一直聚焦于研究企业穿越周期坚持韧性增添的乐陋习则，，，，，发明能够穿越周期获得持续增添的企业都拥有强盛的“组织韧性”（Organizational Resilience） 。。。。。 。
组织韧性是企业预防、抵御和顺应；；；；；；哪芰Γ，，，，包括战略韧性、资源韧性、关系韧性、向导力韧性与文化韧性等五大维度 。。。。。 。其中，，，，，战略韧性和公司的恒久生长目的、竞争优势和持续增添相关，，，，，它的强弱直接影响企业在面临；；；；；；钡恼铰远驼铰匝杆倭 。。。。。 。本文深度研究了高韧性企业的战略治理系统，，，，，展现了战略韧性的形成机制，，，，，并为企业怎样塑造强盛的战略韧性提供了详细的建议 。。。。。 。
一、企业战略的两难选择：刺猬与狐狸
1953年，，，，，英国哲学家、牛津大学教授以赛亚·伯林（Isaiah Berlin）揭晓了一篇论文：《刺猬与狐狸》 。。。。。 。伯林以“刺猬”来比喻“一元论者”，，，，，以“狐狸”来比喻“多元论者” 。。。。。 。柏林诠释说，，，，，刺猬信仰统一性，，，，，将征象归纳于某一个焦点原则，，，，，并且坚持在焦点原则的约束和指导下接纳行动；；；；；；而狐狸则差别，，，，，狐狸信仰多元性，，，，，同时追逐多个目的，，，，，且目的间往往并不关联，，，，，甚至相互矛盾，，，，，它在行动中无邪应变，，，，，并不接受焦点原则的约束 。。。。。 。简朴地说，，，，，“狐狸多知，，，，，而刺猬有一大知 。。。。。 。”在应对动荡多变的情形时，，，，，刺猬“坚持以一致的原则应对多变的情形”，，，，，狐狸则“以无邪的行动应对多变的情形” 。。。。。 。通俗一点说，，，，，刺猬就是“一根筋”，，，，，狐狸就是“多面手” 。。。。。 。不过，，，，，伯林也坦承，，，，，一个人要想同时拥有刺猬和狐狸的头脑很是难题，，，，，人们通常难以协调刺猬与狐狸这两种对立头脑的差别 。。。。。 。
孔子早在2000多年前就发明这两种头脑之间的显著差别，，，，，孔子给出了协调刺猬与狐狸之间对立头脑差别的原则和要领：执其两头，，，，，而用中于民 。。。。。 。借助孔子“执两用中”的原则，，，，，我们就很容易协调刺猬式头脑与狐狸式头脑的差别，，，，，不做极端者 。。。。。 。真正的智者要捉住事物的两头（执两），，，，，凭证情境的转变接纳适中的要领（用中）来处理悖论与矛盾 。。。。。 。智慧需要拥抱对立的元素，，，，，真正有大智慧的人“能够同时在脑海中持有两种相反的想法，，，，，并且能够坚持行动力” 。。。。。 。
战略的实质是选择，，，，，而选择是企业基于对内外部情形的认知与假设而做出的，，，，，当；；；；；；丛菔保，，，，外部谋划情形的突变首先挑战的是企业是否需要坚守既定的战略，，，，，对企业来说，，，，，在动荡的情形中坚持战略定力是极其难题的，，，，，当情形爆发转变时，，，，，战略的调解是必定的选择，，，，，然而，，，，，频仍的战略调解又会削弱战略的韧性以及企业的恒久竞争优势 。。。。。 。在穿越周期的历程中，，，，，企业经常陷入以赛亚·伯林所形貌的战略悖论：究竟是做一只刺猬，，，，，顽强地坚持战略的一致性？？？？照旧做一只狐狸，，，，，无邪地坚持战略的迅速性？？？？
为了探讨高韧性企业战略韧性的形成机制，，，，，我深入研究了中国四家高韧性企业的战略治理系统，，，，，它们划分是美的、海尔、吉祥和华为 。。。。。 。这四家企业都拥有超过30年以上的生长历史，，，，，并且穿越周期获得了持续增添 。。。。。 。
图1 四家高韧性企业营业收入（2010-2023，，，，，亿元）
资料泉源：企业年报，，，，，以及中国企业联合会、中国企业家协会宣布的“中国企业500强”榜单
这四家高韧性企业有一个配合的特点是：在穿越周期的历程中战胜了多种；；；；；；⒒竦昧顺中鎏 。。。。。 。图1“四家高韧性企业营业收入”展示了这些企业自2010年至2023年时代的营业收入数据 。。。。。 。在2023年，，，，，海尔、美的、吉祥和华为的营业收入划分抵达了3718亿、3737亿、4981亿和7042亿 。。。。。 。
我对以上四家企业战略治理系统的演变历史举行了深入研究，，，，，我发明它们就像是“一流的智者”，，，，，具有“拥抱对立头脑”的智慧 。。。。。 。面临多变的情形，，，，，这些企业不会像“刺猬”那样，，，，，顽强地坚持一成稳固的原则，，，，，也不会像“狐狸”那样，，，，，目的游离，，，，，人云亦云，，，，，毫无战略定力 。。。。。 。这四家高韧性企业在穿越周期的历程中，，，，，小心地在“刺猬的战略偏向感”和“狐狸的战略迅速性”之间寻找一种动态的平衡，，，，，并坚持了强盛的战略执行力 。。。。。 。
高韧性企业形成了一套奇异且极具韧性的战略治理系统，，，，，这套战略治理系统包括两个组成部分，，，，，我将其划分称之为“大战略”与“小战略” 。。。。。 。“大战略”是影响公司全局、面向恒久的偏向与目的，，，，，“小战略”是影响局部、面向短期的战略与目的 。。。。。 。“大战略”是刺猬式的战略，，，，，它资助公司能够“活得久”，，，，，赢得未来；；；；；；“小战略”是狐狸式的战略，，，，，它资助公司能够“活下来”，，，，，赢在当下 。。。。。 。一个基本的结论是：高韧性企业在穿越周期的历程中，，，，，既能够“坚守大战略的一致性”，，，，，又能够“坚持小战略的无邪性”，，，，，它们在“变与稳固”的战略悖论中寻找到了动态平衡 。。。。。 。
二、坚持大战略的一致性
高韧性企业的“大战略”包括三个主要的内容：战略愿景、战略目的和战略焦点 。。。。。 。
（一）战略愿景是弘大的，，，，，它是企业的最高战略，，，，，为企业的恒久生长指明晰偏向，，，，，并为企业穿越周期持续增添提供了原动力 。。。。。 。
1998年，，，，，海尔提出了“创立天下级品牌”的战略愿景，，，，，并随后开启了出海之路 。。。。。 。2019年，，，，，为了应对物联网、人工智能和生态经济的挑战，，，，，海尔提出了新的战略愿景：成为引领全球的物联网生态品牌 。。。。。 。1991年，，，，，美的就提出了“做天下的美的”这一弘大的战略愿景 。。。。。 。2018年，，，，，美的集团确立了“科技尽善，，，，，生涯尽美”的新愿景，，，，，同时，，，，，为了应对万物互联时代的机缘与挑战，，，，，美的宣布了“联感人与万物，，，，，启示美的天下”的新使命 。。。。。 。
1998年，，，，，华为在其《基本法》中正式明确了“成为天下一流的装备供应商”的弘大战略愿景 。。。。。 。为了拥抱数字经济时代的新机缘，，，，，华为于2017年宣布了新的愿景：把数字天下带入每个人、每个家庭、每个组织，，，，，构建万物互联的智能天下 。。。。。 。
吉祥于2007年通过《宁波宣言》对外宣誓了弘大的战略愿景：造老黎民买得起的好车，，，，，让吉祥汽车走遍全天下 。。。。。 。随着新能源汽车工业的蓬勃生长，，，，，2015年吉祥提出“造每个人的智能精品车”的新愿景 。。。。。 。
（二）战略目的是高韧性企业在谋划中恒久坚持的基来源则，，，，，高韧性企业拥有相似的战略目的，，，，，主要包括以客户为中心、让人的价值最大化、卓越运营等 。。。。。 。
海尔在多年的生长历程中，，，，，始终坚持以用户为中心的战略目的，，，，，通过多品牌笼罩差别市场差别用户的需求 。。。。。 。美的将“卓越运营”视为一项战略目的，，，，，坚持持续优化组织模式、运营流程，，，，，并将其与以用户为中心的战略目的连系起来 。。。。。 。“以客户为中心，，，，，以奋斗者为本，，，，，恒久坚持艰辛奋斗”，，，，，这是华为的战略目的 。。。。。 。在任正非看来，，，，，客户是华为保存的唯一理由，，，，，客户需求是华为生长的原动力 。。。。。 。吉祥自进入汽车行业起，，，，，就确定了“以用户为中心”的战略目的，，，，，而践行这一目的的详细战略就是为用户提供性价比领先的产品 。。。。。 。吉祥相信好的产品会语言，，，，，并通过与用户的价值共创来增强用户的体验 。。。。。 。
（三）战略焦点是高韧性企业凭证时代的配景制订的战略主题 。。。。。 。
这些战略主题的时间笼罩规模相对较长，，，，，短则五到七年，，，，，长则十几年 。。。。。 。高韧性企业一旦确定了某个阶段的战略主题，，，，，就会恒久坚守，，，，，将资源聚焦在这些战略主题上，，，，，并在多年内坚持战略焦点的一致性 。。。。。 。自1984年以来，，，，，海尔每七年调解一次“战略焦点” 。。。。。 。海尔制订“战略焦点”的目的是应对差别时期所面临的差别挑战，，，，，防止在战略上僵化，，，，，从而顺应每一个时代的生长 。。。。。 。美的用“战略主轴”来体现“战略焦点” 。。。。。 。2011年，，，，，美的提出了三大战略主轴：“产品领先、效率驱动、全球谋划” 。。。。。 。2020年，，，，，美的升级了战略主轴，，，，，提出四大战略主轴：科技领先、用户直达、数智驱动、全球突破 。。。。。 ；；；；；；匆党跗诘恼铰越沟闳范ㄎ“农村困绕都会” 。。。。。 。1999年，，，，，华为将“全球化战略”确定为新的战略焦点，，，，，最先大力拓展国际市场 。。。。。 。吉祥在进入汽车行业的初期，，，，，制订的战略焦点是“低本钱事先战略” 。。。。。 。2007年，，，，，吉祥将战略焦点确定为“高品质产品战略”，，，，，通过《宁波宣言》宣布举行战略转型 。。。。。 。2015年，，，，，吉祥为了捉住新能源汽车工业生长的机缘，，，，，将战略焦点确定为“多品牌战略”；；；；；；2024年，，，，，吉祥宣布了《台州宣言》，，，，，将战略焦点确定为：战略聚焦、战略整合、战略协同、战略稳健和战略人才 。。。。。 。
表1“四家高韧性企业的大战略”展示了海尔、美的、华为和吉祥这些高韧性企业自建设以来的焦点“大战略” 。。。。。 。在高韧性企业的战略治理系统中，，，，，战略愿景就似乎是大战略的“导航器”，，，，，为公司的恒久生长提供偏向；；；；；；战略目的是“护航器”，，，，，防止企业在谋划上泛起误差；；；；；；战略焦点是“驱动器”，，，，，为企业在每一个阶段的生长找到增添点 。。。。。 。
表1 四家高韧性企业的大战略
